Ukoliko krenemo od pogrešnih pitanja, ako ne razumijemo uzrok, onda će nas i pravi odgovori navoditi na pogrešan put...prije ili kasnije.

Pogrešna pitanja - pogrešan put

Oni koji su pravi lideri, ljudi ne prate zato što su zavedeni, već zato što su inspirisani.Oni koji su inspirisani spremni su da plate premiju ili da podnesu neugonosti čak i ličnu patnju.

Slijeđenje

Mi donosimo odluke na osnovu onoga što mislimo da znamo.

Donošenje odluka

Veliki lideri razumiju vrijednost stvari koje ne možemo da vidimo iako su ishodi naizgled identični.

Vrijednosti

Samo su dva načina kako se može vršiti utjecaj na ljudsko ponašanje: možete ga izmanipulisati ili inspirisati.

Manipulacija i/ili inspiracija

U skoro svakoj okolnosti, kompanije koje su primorane da svoje proizvode gledaju kao na običnu robu same su za to kive.

Vrijednost proizvoda

Kao i oni koji su hrnonično na dijeti, "nikada nemaju dovoljno vremen i novaca da rade kako treba od samog početka", rekla je svojim klijentima, "ali uvijek imaju vremena i novca da sve rade ispočetka."

Velemajstori započinjanja

Veliki lideri su oni koji vjeruju svom osjećaju u stomaku. To su oni koji prije shvate umjetnost nego nauku. Oni osvjaju srca prije umova.

Lideri osvajaju srca

Cilj poslovanja ne bi trebalo da bude poslovanje sa bilo kim ko samo hoće nešto što mi imamo.U žiži bi trebao da bude rad sa ljudima koji vjeruju u ono u što mi vjerujemo.

Cilj poslovanja

Povjerenje se javlja onda kada selektivno biramo da poslujemo samo sa onima koji vjeruju u naše ZAŠTO.

Povjerenje

Voditi ne znači isto što i biti vođa. Biti vođa znači imati najviši rang, koji se dobije ili zasluži, ili jer se imalo sreće, ili tako što se dobro vodi unutrašnja politika. Voditi, sa druge strane, znači da nekoga ljudi dobrovoljno slijede - ne zato što moraju, ne zato što su plaćeni za to, nego zato što to žele

Voditi i biti vođa

Kompanija je grupa ljudi koju je okupio niz istih vrijednosti i ubjeđenja.- Nisu proizvodi ili usluge ono što kompaniju drži na okupu.- Nije veličina i moć ono što kompaniju čini snažnom, to je kultura - jasan osjećaj za vrijednost i ubjeđenja koja dijele svi, od izvršnog direktora do čovjeka na recepciji.&nbsp; Iz toga logično proizilazi da cilj nije zaposliti čovjeka koj ijednosatvno ima sve sposobnosti koje trebaju kompaniji - cilj je zaposliti ljude koji imaju ista uvjerenja kao svi ostali u kompaniji.

Kompanija je kultura

Velike (ne nužno velike po broju ljudi ili obimu posla kojeg rade) kompanije ne zapošljavaju ljude sa vještinama pa ih onda motivišu, oni zapošljavaju već motivisane ljude pa ih onda inspirišu.

Zapošljavanje

Uloga lidera nije da smišlja najbolje ideje. Uloga lidera je da napravi okruženje u kom će se rađati najbolje ideje.

Samo onda kada se pojedincu (atomski malom članu organizacije) može u potpunosti vjerovati, kultura ili organizacija će biti spremna rizikovati kako bi obezbijedila napredak te iste kulture ili organizacije

Atomsko povjerenje

Energija je to što motiviše, ali harizma inspiriše. Energiju je lahko vidjeti, lahko izmjeriti i lahko kopirati.&nbsp; Harizmu je teško definisati, skoro nemoguće izmjeriti i nedostižna je za kopirati.

Energija i harizma

Pesimisti su najčešće u pravu, ali optimisti su ti koji mijenjaju svijet

<a href=https://en.wikipedia.org/wiki/Ron_Bruder class="idea-content-link" target="_blank" rel="noreferrer">Ron Bruder</a>

Alternative

Onaj ko govori jasno, biće jasno i shvaćen.

Stashed ideas

Počni sa zašto

Neuredan i iscrpljujući put usmjeravanja ljudi u organizaciji prema zajedničkom cilju gotovo da je opipljiv u svakom korporativnom okruženju. Da problem bude još veći, čak i kada kolege, odnosno uposleni, žele da doprinesu napretku kompanije čini se da im nedostaju potrebne smjernice i efikasna pomoć. Očito je da se negdje u komunikaciji gubi svrha (ili ono što Simon Sinek naziva ZAŠTO) između uprave i radnika.&nbsp;

Neuredan i iscrpljujući put ka cilju

Najbolje i najprofitabilnije kompanije su one zbog kojih se njihovi timovi osjećaju cijenjenima. Rukovodstvo proizlazi iz strukture odozgo prema dolje i odozdo prema gore gdje se radna snaga fokusira na doprinos istinskoj i cjelokupnoj strategiji, misiji i viziji kompanije, a da im se to gotovo i ne kaže (jer je svrha jasna svima).

Jasno artikulisanje svrhe

Organizacije u kojima sva radna snaga radi zajedno, donoseći kumulativni i složeni razvoj i napredak bez uobičajenog šefovanja. Organizacije u kojima timovi, koliko je to u njihovoj moći, proaktivno pokušavaju nadopuniti dugoročne i kratoročne ciljeve organziacije s entuzijazmom kako bi se postigao najveći mogući rezultat. Organizacije u kojim aljudi svesrdno rade na postizanju ambicioznih ciljeva redovnim praćenjem njihovog napretka.

Organizacije sa jasno izraženim OKR-om

Razlog zašto mnogi zaposlenici ne mogu raditi najbolje jeste zbog fundamentalne nepovezanosti sa svojim poslom. Nema osjećaja vlasništva. A kad zaposlenici nemaju osjećaj vlasništva, na kraju se odvajaju od posla koji obavljaju i osjećaju da neće utjecati na organizaciju (odnosno svrhu zbog koje organizacija i postoji).

Tradicionalne organizacije bez jasne izražene svrhe

Ciljevi u OKR-ovima nikada nisu dizajnirani da budu statični, ustajali ili čak rigidni. Ciljevi se trebaju prilagoditi mnogim promjenjivim faktorima unutar organizacije. Redovne provjere također osiguravaju da ovaj okvir nikada neće zastarjeti.

Ciljevi postaju agilni

Jednostavnost osigurava da niko neće biti zbunjen ako slučajno pročita OKR u hodniku.

OKR je zamišljen kao jednostavan

Budući da je jedan od ciljeva OKR-a prihvatiti usklađenost i sinhronicitet, transparentnost je bitan element.

OKR obuhvata transparentnost

OKR ne bježi od promjena. On se uklapa u potrebe organizacije. Iako, također, osigurava da su svi na istoj strani sa svakom izvršenom promjenom.

OKR je dinamičan

To je model postavljanja ciljeva odozgo prema dolje i odozdo prema gore koji bi svi trebali prihvatiti u jednoj organizaciji. Odozgo prema dolje jer ključni rukovoditelji formuliraju glavne ciljeve organizacija. Odozdo prema gore, jer iako su misije, vizije i drugi dugoročni ciljevi formulirani s višeg nivoa organizacione strukture, OKR radne snage, koji počinje odozdo, osigurava da će se sve i provesti.

OKR dvosmjerno postavlja ciljeve

Ciljajući zvijezde (na nebu), OKR-ovi olakšavaju dodatno rastezanje koje je svima potrebno za rast u organizaciji. Dakle, čak i ako zaposlenik ne uspije u svojim OKR-ovima, to će ipak biti uspjeh koji će biti dobro cijenjen s obzirom na to da je OKR gotovo nemoguć zadatak.

OKR-ovi prihvataju ambiciozne ciljeve

Budući da je okvir djelotvoran samo kada radna snaga proširi svoje sposobnosti do krajnjih granica, neuspijeh nije nešto što se mrzi. Omogućava zaposlenicima okruženje koje im je potrebno za rast. Postavljanjem ambicioznih ciljeva i ne obeshrabrujući neuspjeh, napredak se postiže bez znanja da oni zapravo ostvaruju značajan napredak.

OKR neuspjeh pozdravlja raširenih ruku

Uobičajeni OKR sastoji se od 3 do 5 ciljeva visokog nivoa. Pod ovim ciljevima nalazi se 3 do 5 ključnih rezultata koji označavaju da ako se postignu, to znači da je cilj također postignut. Ključni rezultati trebali bi se mjeriti kroz definisani skup standarda, rezultata, pokazatelja ili bodova. Tokom perioda ocjenjivanja OKR-a, ključni rezultati se najbolje procjenjuju pomoću numeričkog sistema bodovanja između 0 i 1,0.

Osnovna struktura

Cijeli svijet ima problem sa vođenjem, upravljanjem, motivisanjem, inspiracijom kako sebe samoga u nekim ličnim ciljevima, tako i u svim vrstama organizacija.

Jedna od ideja koja se pokušava ponovo polularizovati, jer je jedno vrijeme bila (nepravedno) zapostavljena, jeste ideja tzv. OKR, a što je skraćenica od engleskog Objective and Key Result, odnosno u prevodu Cilj i ključni rezultati.

OKR okvir je alat koji će osigurati jedinstvenu kadencu napretka u organizaciji i izgraditi jaz između strategije i izvršenja među radnom snagom za godinu dana bez potrebe da se stalno bude „Veliki šef svima naokolo“.

Neuredan i iscrpljujući put usmjeravanja ljudi u organizaciji prema zajedničkom cilju gotovo da je opipljiv u svakom korporativnom okruženju. Iako lični ciljevi nemaju problem s usmjeravanjem drugih ka zajedničkom cilju, svejedno se javlja problem oko neurednog i iscrpljujućeg puta ka željenom rezultatu.

Kada su u pitanju organizacije (posebno privredne, ka profitu orjentisane) onda je problem još veći, jer se javlja veoma loš kranji rezultet uz nepotrebno razbacivanje resursima, bez isporuke stvarne vrijednosti koja će doprinijeti napretku.

Da problem bude još veći, čak i kada kolege, odnosno uposleni, žele da doprinesu napretku kompanije čini se da im nedostaju potrebne smjernice i efikasna pomoć. To dovodi do određenog stepena podcijenjene odgovornosti koja im je data da doprinesu timu. Očito je da se negdje u komunikaciji gubi svrha (ili ono što Simon Sinek naziva ZAŠTO) između uprave i radnika. Uprava ne zna jasno artikulisati svrhu, a radnici se gube u pronalasku svrhe svako za sebe.

Najbolje i najprofitabilnije kompanije su one zbog kojih se njihovi timovi osjećaju cijenjenima. Rukovodstvo proizlazi iz strukture odozgo prema dolje i odozdo prema gore gdje se radna snaga fokusira na doprinos istinskoj i cjelokupnoj strategiji, misiji i viziji kompanije, a da im se to gotovo i ne kaže (jer je svrha jasna svima).

Jedina formula koja je izdržala test vremena ima mehanizam za postavljanje ciljeva odozgo prema dolje i odozdo prema gore koji omogućava svakom članu tima da djeluje na osnovu najboljeg interesa kompanije je OKR. Objective, Key Result Framework , alat je, koji za sada, najbolje utjelovljuje ovaj okvir.

Organizacije u kojima sva radna snaga radi zajedno, donoseći kumulativni i složeni razvoj i napredak bez uobičajenog šefovanja. Organizacije u kojima timovi, koliko je to u njihovoj moći, proaktivno pokušavaju nadopuniti dugoročne i kratoročne ciljeve organziacije s entuzijazmom kako bi se postigao najveći mogući rezultat. Organizacije u kojim aljudi svesrdno rade na postizanju ambicioznih ciljeva redovnim praćenjem njihovog napretka. To su organizacije koje imaju jasno izražen OKR.

Ako postoji nešto toliko posebno u vezi s OKR-om, to je činjenica da je to i alat za postavljanje ciljeva i okvir upravljanja koji efikasno sinhronizira sve u organizaciji da se strateški krene prema kratkoročnim i dugoročnim ciljevima.

U svim organizacijama u kojima je struktura izrazito piramidalna, posebno kod donošenja odluka, praćenje svih zaposlenih je uobičajeno veliki i težak izazov, bez obzira koliko firma imala radnika. Svakako, firme koje imaju više od 500 radnika (u kojima se počesto ne zna ko pije, a ko plaća, i uvijek ima pokoji radnik za kojeg niko ne zna šta on ustvari tu radi) problem je višestruko veći.

U svim tim (tradicionalnim) organizacijama postavljanje ciljeva je isključivo rezervisano za ljude u vrhu organizacije, a radna snaga je ostavljena da (slijepo) slijedi bez potpune internalizacije vrijednosti njihovog doprinosa postizanju ciljeva koje su psotavili njihovi nadređeni. Svakako, ne shvatajući uopšte svrhu zbog koje se ciljevi i trebaju/moraju ispuniti. To je i razlog zašto mnogi zaposlenici ne mogu raditi najbolje zbog fundamentalne nepovezanosti sa svojim poslom. Nema osjećaja vlasništva. A kad zaposlenici nemaju osjećaj vlasništva, na kraju se odvajaju od posla koji obavljaju i osjećaju da neće utjecati na organizaciju (odnosno svrhu zbog koje organizacija i postoji).

Takođe, planovi i ciljevi organizacija često su previše apstraktni i na visokom nivou da redovni zaposlenici ne uspijevaju shvatiti koncepte, kako već rekosmo. Zbog toga se osjećaju beznačajno i dodatno ih udaljavaju od temeljnog smjera u kojem njihova organizacija ide. Upamtite, zaposlenici su društvena i misleća bića . Svi moramo imati osjećaj svrhe. A veoma često upravo to je razlog zašto želimo raditi za određene kompanije. Kada ne razumijemo u kojem smjeru ide naš posao ili organizacija, to stvara nesigurnost koja će na kraju dovesti do odvajanja od posla.

Zaposleni ne vide široku sliku, pa čak i ako to ponekad vide, jedva se mogu povezati s tim. A kad nešto ne razumiju, to stvara nesigurnost. Neizvjesnost stvara jaz, i na kraju, jaz postaje razlog zašto ne mogu nastupiti najbolje.

Tu OKR premošćuje jaz između same ljudske prirode svake radne snage u 21. stoljeću i strateških ciljeva koje organziacija želi postići. Okvir ima za cilj ujediniti i sinhronizovati svakog člana organizacija kako bi razumio i internalizovao svoje dugoročne ciljeve dopuštajući svakoj osobi da postavi i postigne jasno definisan skup ciljeva koje mora postići u određenom vremenskom periodu. Ovi „ciljevi“ očigledno su dugoročni cilj/misija/vizija organizacije. Sa svakom osobom koja ima individualni kompas za usmjeravanje svojih akcija kako bi doprinijeli glavnim ciljevima kompanije, radna snaga djeluje na način da svi međusobno nadopunjuju posao. Radna snaga, prilagođena svakom pojedinačnom OKR-u, sada je funkcionalni zupčanik u mašini koji podržava veliku šemu svega za što se kompanija zalaže.

S obzirom na to, evo nekih od najčešćih kvaliteta koje inkapsuliraju karakteristike OKR-a kao okvira:

Sada kada se ima jasno razumijevanje o tome kako OKR utječe na organizaciju, može se zaroniti u detalje stvaranja OKR-ova.

Uobičajeni OKR sastoji se od 3 do 5 ciljeva visokog nivoa. Pod ovim ciljevima nalazi se 3 do 5 ključnih rezultata koji označavaju da ako se postignu, to znači da je cilj također postignut. Ključni rezultati trebali bi se mjeriti kroz definisani skup standarda, rezultata, pokazatelja ili bodova. Tokom perioda ocjenjivanja OKR-a, ključni rezultati se najbolje procjenjuju pomoću numeričkog sistema bodovanja između 0 i 1,0. Kopajmo dalje…

O u OKR-u znači Objective (Cij). Za organizaciju, cijeli proces postavljanja OKR-a počinje stvaranjem tri do pet (3-5) ključnih ciljeva. To su ambiciozni ciljevi na organizacionom nivou. Vaša odjeljenja će također postaviti svoje ciljeve i timove po odjelima i članovima svakog tima. Strukturno, svaki odjel, tim i pojedinac trebaju svoje ciljeve temeljiti na strukturnom nivou kojem pripadaju. Na primjer, odjeljenje će svoje ciljeve zasnivati na tome kako može pomoći kompaniji da postigne svoje glavne ciljeve. Timovi u tom odjeljenju također će postaviti ciljeve na osnovu načina na koji mogu pomoći odjelu da ispuni svoje ciljeve. Ciljevi svakog člana tima također su usidreni u pomaganju timu da ispuni ciljeve tima. To je efekt ukapavanja s jasnim poravnanjem, strukturno govoreći.

Ključni rezultati označavaju da je cilj postignut. U idealnom slučaju, 3-4 mjerljiva ključna rezultata trebala bi biti pod jednim ciljem. To omogućava svima da ocijene svaki cilj koristeći ključne rezultate. Ključni rezultati se, pak, ocjenjuju pomoću internog sistema bodovanja koji je postavila vaša kompanija. Sistem bodovanja za svaki ključni rezultat olakšava utvrđivanje je li ključni rezultat postignut ili nije.

Ali kako to izgleda strukturno?

Na ovom dijagramu možemo vidjeti slijedeće:

✔ MISIJA KOMPANIJE – Misija kompanije (organizacije) je kratak opis vizije i svrhe kompanije (organizacije), te načina na koji ih treba implementirati.

✔ SREDNJOROČNI CILJEVI – Srednjoročni ciljevi (tzv. MOALS – M idterm goals ) veza su između misije kompanije i OKR-a. Obično se definišu na godinu dana.

✔ OKR PLANIRANJE – U OKR planiranju odgovarajući ciljevi i ključni rezultati postaju definisani za cijeli ciklus i na svim nivoima. To se radi i odozgo prema dolje i odozdo prema gore.

✔ OKR SEDMIČNIK – Pomaže u sinhronizaciji implementacije OKR okvira i podržava samoodgovornost kao čvrst ritual timova tokom ciklusa. Sedmičnik bi trebao trajati samo oko 15 minuta i trebao bi dati pregled trenutnog statusa OKR-a.

✔ OKR OSVRT – Sastanci osvrta se koriste za utvrđivanje stepena postignuća na kraju ciklusa evaluacije. Bodovanje treba biti u skladu sa standardima tima.

✔ OKR RETROSPEKCIJA – Tokom retrospekcije, timovi analiziraju OKR proces sa sistematskog stanovišta. Šta je tim naučio? Šta bi trebalo poboljšati u sljedećem ciklusu?

✔ OKR TRENING – Kao stručnjaci, treneri, facilitatori, agenti za promjenu su OKR treneri odgovorni za nesmetanu implementaciju OKR okvira u kompaniji i podržavaju svoje timove u definisanju OKR-a i drugim redovnim događajima.

Ove komponente implementacije OKR-a olakšavaju organizaciji usvajanje i implementaciju OKR okvira. Uz pomoć OKR Retrospekcije i OKR Treninga, osigurana je stalna evolucija i poboljšanje OKR-ova.

Korak po korak vodič za postavljanje OKR-a za tim

Predstavljanje OKR-a kao okvira i kako će to utjecati i doprinijeti rastu organizacije. Najbolje bi bilo da se svima dostavi primjerak tog izvještaja. Kad u potpunosti shvate kako će to pomoći cijeloj organizaciji, moći će se brzo prilagoditi.

Sa svojim timovima mogu se voditi brainstorming sesije. Koristeći unaprijed utvrđene Ciljeve kompanije, mogu se pitati timovi u svakom odjelu kako mogu doprinijeti postizanju Ciljeva kompanije. Moraju se ohrabriti da izađu iz svojih zona udobnosti. Njihovi ciljevi trebaju biti aspiracijski i nešto što je povezano s njihovom ulogom u organizaciji. Cilj, iako ambiciozan, ipak bi trebao biti mjerljiv.

Naveđenjem ishoda ili ključnih rezultata daje se oznaka ili ukaz na to je li cilj postignut ili ne. Valja upamtiti da ovo nisu zadaci sa liste obaveza (To-do list ). Ključni rezultati su stvarni rezultati koje tim/pojedinac mora postići.

❹ Pregledanje, analiziranje i revidiranje

U redu je revidirati početne nacrte OKR-ova. Dobar način da se provjeri je li cilj previše siguran ili nedovoljno ambiciozan je ako je tim siguran da može postići ključne rezultate. Ako je to opšte mišljenje tima, potrebno je revidirati cilj i odmaknite se od zone udobnosti tima. To se možete učiniti povećanjem cilja ili potpuno fokusiranjem na druge aspekte OKR-a organizacije. Za ključne rezultate provjeravaju se jesu li pravilno artikulisani tako da se može bodovati pomoću klizne ljestvice.

Valja se pokreniti da bi se dobile povratne informacije od drugih odjela, timova i drugih rukovodilaca. To je dobra praksa koja će minimizirati mogućnost postojanja mrtvog ugla.

Bodovanje je bitno za OKR-ove. Obično je opšteprihvaćeni sistem bodovanja od 0 do 1. Ako vaš tim dobije ocjenu .7 u KR ocjeni, bolje je nego imati 1. Savršen rezultat znači da ste i vi postavili cilj KR-a nizak i sljedeći put ga treba prilagoditi.

​​OKR okvir treba imati ambiciozne, ali mjerljive ciljeve. Ovo održava kulturu napretka i pomaže svima da nastave težiti postizanju većih visina.

Studije su već pokazale da organizacije koje koriste OKR obično imaju efektivniju radnu snagu. OKR rješava mnoge organizacionee probleme, poput:

Budući da su OKR-ovi namijenjeni svima da ih vide i trebaju se staviti na vidljivo područje, postoji osjećaj svijesti i transparentnosti na kojima ljudi zapravo rade. Svijest o svačijem OKR-u na strukturnim nivoima organizacije olakšava zaposlenicima da se usklade s OKR-ovima. Ovo također pomaže podsjetiti zaposlenike na viziju, misiju i druge ideale kompanije.

OKR-ovi identifikuju prioritete organizacije. Stoga je komunikacija vrlo otvorena za svakoga da doprinese dijalogu u postizanju zajedničkih ciljeva.

OKR postaje međuljudski mehanizam jer svi moraju komunicirati i raditi s drugim ljudima kako bi postigli ključne rezultate koje nišane prema svojim ciljevima.

OKR njeguje mnoge pozitivne kulture poput transparentnosti, izlaska iz zone komfora, odgovornosti i timskog rada. Ovaj sastojak osigurava visok angažman zaposlenih i visok moral.

Redovnim pregledom OKR-a osigurava se da su svi odgovorni prema ciljevima koje su postavili. Fokus je na metrikama i KPI-ima (K ey P erformance I ndicators – Ključni pokazatelji učinka) koji također drže sve u kontaktu sa svojim napretkom.

Redovita primjena OKR-a osigurava da se svi podsjete na dugoročnu i kratkoročnu viziju kompanije. Ovo pojašnjava svaku zabunu u organizaciji.

Kompanije u različitim industrijama religijski primjenjuju OKR-ove zbog mnogih različitih proaktivnih kvaliteta koje garantuju transformaciju bilo koje organizacije.

✔ Strateški ciljevi se kaskadno spuštaju u organizaciju odozgo prema dolje. Organizacija se potiče da svoje ciljeve podijeli sa zaposlenicima, a zaposlenici sa dna ovlašteni su da usklade svoje aktivnosti sa ciljevima kompanije.

✔ OKR-ovi pružaju organizacijama jasnoću kako bi mogli usredotočiti svoje resurse.

✔ Usklađivanje između organizacije i radne snage.

✔ Uvijek je osigurano da su performanse mjerljive.

✔ Tu se kultura izvrsnosti potiče osnaživanjem zaposlenika da izađu iz svoje zone udobnosti.

✔ Redovne procjene i provjere njeguju kulturu odgovornosti.

✔ Ljudi se ohrabruju da se usredotoče na rezultate, a ne na zadatke. To znači da su obučeni da znaju razliku u postizanju rezultata, a ne samo da rade stvari naslijepo.

✔ Stvaranje OKR-a je način da se iskoristi kolektivna inteligencija organizacije.

Na primjer, ako je cilj organziacije razviti reputaciju poslovanja i poboljšati Odjel za odnose s klijentima , može se reći da cilj treba uključivati mjerljive elemente koji označavaju te ciljeve.

Cilj: Povećati ugled organizacije poboljšanjem ocjene efikasnosti Odjela za odnose s klijentima na 95%

Ključni rezultati koji označavaju uspjeh gore navedenog cilja mogu biti: Ključni rezultat 1: implementacija politike rješavanja prvog poziva. Ključni rezultat 2: Skraćenje vremena čekanja za 1 minutu Ključni rezultat 3: Povećanje neto ocjene zadovoljstva korisnika dodavanjem mehanizma povratnih informacija

Ako se pak želi lični angažman i poboljšanje u privatnom životu, evo nekoliko primjera.

Cilj: Biti efikasniji u upravljanju vremenom

Organizovati i upravljati vremenom kako bi se izvukao maksimum iz svakog trenutka. Izbjeći neorganizovanost i osigurati da se ostanete u toku s (lokalnim i svjetskim) promjenama.

Ključni rezultat 1: Svake nedjelje navečer odvojiti jedan sat da se odrede prioriteti i isplanira naredna sedmica Ključni rezultat 2: Iskoristiti prvih 15 minuta svakog dana da se odrede prioriteti onoga što je potrebno za taj dan Ključni rezultat 3: Koristiti Pomodoro tehniku ​​svaki dan naredne 4 sedmice Ključni rezultat 4: Odvojiti 15 minuta na kraju svakog dana da se pregledata ono što se postiglo

Cilj: Istrčati 10km za manje od 50 minuta do decembra.

Trčanje može značajno poboljšati fizičko i mentalno zdravlje. Kao oblik aerobne vježbe, trčanje može smanjiti stres, poboljšati zdravlje srca, pa čak i ublažiti simptome depresije.

Ključni rezultat 1: Trčati 3 puta sedmično najmanje 30 minuta. Ključni rezultat 2: Svake sedmice povećavati rutu trčanja za 1km. Ključni rezultat 3: Svake sedmice povećavati brzinu po kilometru za 5 sekundi.

Evo najboljih praksi u stvaranju, održavanju i reviziji OKR-a organizacije. Ovo nisu čvrsta pravila, već skup smjernica koje će pomoći da se izradi održiv OKR za organizaciju.

Neuspjeh u postizanju OKR-a ne znači da se on mora revidirati. To se može učiniti samo u vrijeme ekstremnog događaja ili velikog razloga kojim se opravdava revizija.

OKR VODIČ (Od strategije do izvršenja) - Asim Husanović

Pjesme su smiješne stvari. Mogu kliziti preko granica. Razmnožava se u zatvorima. Prodiru u tvrde školjke. Uvijek sam vjerovao da prava pjesma u pravom trenutku može promijeniti historiju.

Mijenjajući priču (bićete u stanju da) mijenjate budućnost

Umjetnost ne može promijeniti svijet, ali može doprinijeti promjeni svijesti i nagona muškaraca i žena koji bi mogli promijeniti svijet.

Umjetnost ima potencijal da promijeni način razmišljanja.

Umjetnost stimulira ljude da vide, čuju i dožive više; umjetnost može uznemiriti, izazvati i nadahnuti; a umjetnost pomaže ljudima da prošire svoju percepciju i vještine. Umjetnici su u tom smislu vidovnjaci ili proroci, koji osjećaju i čine očiglednim ono što još nije u općoj svijesti - pomažući učiniti nevidljivo vidljivim i potencijalno izazivajući transformativne impulse, nadamo se na bolje.

Velika umjetnost i vodstvo također su povezani - jer oboje nude vizionarski uvid u sadašnjost, prošlost ili, što je važno s obzirom na transformaciju, budućnost. Umjetnost je također povezana s vodstvom osebno oko organizacije i transformacije sistema.

Vodstvo - sposobnost prevođenja vizije u stvarnost

Vođe - Društveni umjetnici, duhovni vizionari i kulturni inovatori "pomažu" ljudima da zamisle, otkriju i ostvare najljepše, moćne i evolucijske mogućnosti - one koje izazivaju bolji svijet.

Umjetničke vizionarske vještine, sposobnost intuitivnog razumijevanja sistema i prenošenja tog sistema i onoga što on znači ili treba u boljoj (ili barem drugačijoj) budućnosti srž su rada vodstva, posebno u današnjoj složenoj, dinamičnoj i međusobno povezani svijet.

Umjetnici, poput vizionarskih vođa, mogu slikati slike, pričati priče, stvarati pjesme, plesove, kazalište, pjesme i fotografije (i mnoge druge stvari) - ljudima pokazuju kako izgleda bolja budućnost - ili ističu distopijsku sadašnjost. Uz maštu, umjetnici mogu (trebaju) stvoriti slike o tome šta je ekološka civilizacija i ilustrirati puteve do kojih se dolazi, unatoč mnogim nedostacima u današnjim sistemima.

U svemu postoji pukotina. Tu svjetlost ulazi.

Ako se svijet želi transformisati na bolje, tada umjetnost i umjetnici, bilo da su autori pjesama, slikari, pripovjedači, dramatičari, pjesnici, ilustratori, plesači ili glumci, između ostalih, imaju važnu predviđajuću ulogu u ostvarivanju te transformacije. Možda bi bilo pametno slušati (u najširem smislu) ono što umjetnici sada vide.

Umjetnost, liderstvo i sistemska transformacija

Interesantno

Academia.edu no longer supports Internet Explorer.

To browse Academia.edu and the wider internet faster and more securely, please take a few seconds to <a href="https://www.academia.edu/upgrade-browser">upgrade your browser </a>.

<ul><li><a href="https://www.academia.edu/login">Log In </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/signup">Sign Up </a> </li><li><a href="#">more </a> </li><li><ul><li><a href="https://www.academia.edu/Jobs">Job Board </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/about">About </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/press">Press </a> </li><li><a href="https://medium.com/@academia">Blog </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Directory/People">People </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Directory/Papers">Papers </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/terms">Terms </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/privacy">Privacy </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/copyright">Copyright </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/hiring"> We're Hiring! </a> </li><li><a href="https://support.academia.edu/"> Help Center </a> </li><li><a href="#">less </a> </li> </ul> </li> </ul>

Art, Leadership, and System Transformation

<ul><a href="https://bc.academia.edu/SandraWaddock?swp=tc-au-46242620"><div><img src="//a.academia-assets.com/assets/s65_no_pic-6ed4e1a6531488463d1147750c2e2601f7f304aaf63af08b01857b7b0a78a680.png"/> </div><div><div>Sandra Waddock </div> </div> </a><script>{"id":135153,"first_name":"Sandra","middle_initials":null,"last_name":"Waddock","page_name":"SandraWaddock","domain_name":"bc","created_at":"2010-02-19T22:47:57.268-08:00","display_name":"Sandra Waddock","url":"https://bc.academia.edu/SandraWaddock","photo":"/images/s65_no_pic.png","has_photo":false,"department":{"id":63960,"name":"Carroll School of Management","url":"https://bc.academia.edu/Departments/Carroll_School_of_Management/Documents","university":{"id":755,"name":"Boston College","url":"https://bc.academia.edu/"}},"position":"Faculty Member","position_id":1,"interests":[{"id":922,"name":"Education","url":"https://www.academia.edu/Documents/in/Education"},{"id":724,"name":"Economics","url":"https://www.academia.edu/Documents/in/Economics"},{"id":859,"name":"Communication","url":"https://www.academia.edu/Documents/in/Communication"},{"id":3490,"name":"Accounting","url":"https://www.academia.edu/Documents/in/Accounting"},{"id":18845,"name":"Environmental Sustainability","url":"https://www.academia.edu/Documents/in/Environmental_Sustainability"}]} </script><script>$('.js-profile-link').click(function () { Academia.broccoli = new Aedu.Broccoli({defaultCollection: 'swp_expanded'}); var data = {work_id: 46242620, click_target: "work_strip_profile"}; Academia.broccoli.notify('swp-author-card-profile-link__clicked', data); }); </script> </ul>

Sorry, preview is currently unavailable. You can download the paper by clicking the button above.

Enter the email address you signed up with and we'll email you a reset link.

<ul><li><a href="https://www.academia.edu/about">About </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/press">Press </a> </li><li><a href="https://medium.com/academia">Blog </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Directory/People">People </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Directory/Papers">Papers </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/letters/about">Academia Letters </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Jobs">Job Board </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/hiring"><svg><path> </path> </svg>We're Hiring! </a> </li><li><a href="https://support.academia.edu/"><svg><path> </path> </svg>Help Center </a> </li> </ul>

<ul><li>Find new research papers in: </li><li><a href="https://www.academia.edu/Documents/in/Physics">Physics </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Documents/in/Chemistry">Chemistry </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Documents/in/Biology">Biology </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Documents/in/Health_Sciences">Health Sciences </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Documents/in/Ecology">Ecology </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Documents/in/Earth_Sciences">Earth Sciences </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Documents/in/Cognitive_Science">Cognitive Science </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Documents/in/Mathematics">Mathematics </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/Documents/in/Computer_Science">Computer Science </a> </li> </ul>

<ul><li><a href="https://www.academia.edu/terms">Terms </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/privacy">Privacy </a> </li><li><a href="https://www.academia.edu/copyright">Copyright </a> </li><li>Academia ©2021 </li> </ul>

Power is like being a lady... if you have to tell people you are, you aren't.

Biti moćan je poput biti dama ... ako moraš ljudima objašnjavati (reći) da jesi, onda nisi.

Davajući minimalnu platu, dobija se minimalan posao (minimalno ulaganje, zalganje, posevećenost).Čini se da niko to ne shvata!

Pay minimum wage, you get minimum work.Nobody seems to get that

Share our collection of inspirational and famous quotes by authors you know and love. Share our Quotes of the Day on the web, Facebook, Twitter, and blogs.

Razno

Inspirational Quotes at BrainyQuote

Vremensko zalaganje za sami početak: NiskoTip: Vizualni, taktilniPogodno za ljude koji: Imaju tendenciju da započnu puno projekata, ali završe vrlo malo.Šta radi: Pomaže vizualizirati napredak na svim projektima.Koristeći bilo koji medij po želji (ljepljive bilješke ili tabla su u potpunosti u redu) podijeliti projekte u tri vrste: Zaduženja, U izradi i Gotovo. To je to.

Personal Kanban

Vremensko zalaganje za sami početak: NiskoTip: SažetiPogodno za ljude koji: Skloni odlaganju važnih predmeta, što rezultira propuštenim rokovima ili zbrzanim poslom.Šta radi: Pomaže u izbjegavanju odugovlačenja, istovremeno osiguravajući napredak u pravim stvarima.Za početak rasporediti dnevne zadatke od najtežih do najlakših. Najvažnije, zastrašujuće zadatke koji izazivaju tjeskobu (zvani žaba) obavljati dok je energija (svako ima svoj period dana kada ima najveću energiju) velika i dan će postajati sve bolji. Vjerojatno će se primijetiti da se i ukupni kvalitet ličnog rada poboljšava.

Pojesti živu žabu: Prvo završiti ono najgore

Vremensko zalaganje za sami početak: SrednjeTip: Sažeti, vizuelniPogodno za ljude koji: Trebaju odrediti prioritete zadataka i vole grafikone.Šta radi: Hitno daje prioritete zadacima, osigurava da se postižu prave stvari.Zapisati sve što se mora učiniti, a zatim identifikovati svako od njih kao što je ono što se Mora, Treba ili Želi.O zadacima Mora nema pregovaranja. "Platiti stanarinu" - obavezno na određeni dan.Trebate učiniti nešto, ali nije obavezno da se odradi danas. Odgovaranje na e-pisma.Želja je nešto što se želi, ali trenutno možda nije praktično ili potrebno.

Mora, Treba, Želi

Vremensko zalaganje za sami početak: SrednjeTip: SažetiPogodno za ljude koji: Su u ranoj fazi velikog projekta i trebaju strategiju prije nego svega.Šta radi: velike, apstraktne ideje i ciljeve pretvara u konkretne planove koji se mogu realizovati.<ins>Specifično: </ins>Znači šta - šta je ovaj projekat i šta se konkretno želi postići?<ins>Mjerljivo:</ins> Pojedinačni zadaci i koraci koji čine kompletan projekt.<ins>Dodeljivo:</ins> Ko će uraditi koji korak?<ins>Realno:</ins> Nije moguće prevladati problem dok se potpuno ne razumije. Pažljivo razmotrite izazove.<ins>Pravovremeno:</ins> Razumni rokovi za svaki mjerljivi zadatak

S.M.A.R.T Metoda

Vremensko zalaganje za sami početak: SrednjeTip: SažetiPogodno za ljude koji: Kreativnu oluju mozgova trebaju pretvoriti u stvarnu listu obaveza.Šta radi: Sređuje neurednije aspekte kreativnog rada.Uključuje raščlanjivanje ideja na tri ključne kategorije: Akcijske stavke, Odbačene stavke i Referentne stavke.<ins>Akcijske stavke</ins> su koraci koje treba izvršiti da bi se završo projekat.<ins>Odbačene stavke</ins> su zanimljive ideje koje se direktno ne uklapaju u plan za trenutni projekt.<ins>Referentne stavke</ins> su resursi i informacije koji će trebati za dovršetak projekta.

Metod akcije

Vremensko zalaganje za sami početak: NiskoTip: Vizuelni, sažetiPogodno za ljude koji: Uspostavljaju male zadatke i imaju ometanja cijeli dan.Šta radi: Drži odgovornim za dnevni plan dodjeljivanjem određenih vremenskih perioda za određene vrste posla.Za blokiranje vremena, podijeliti dan na vremenske blokove sa određenim zadacima.Jedan od pristupa je InboxZero za e-poštu. Određeni dio dana samo za čitanje e-pošte.Drugi je pristup temi dana. Umjesto da se tokom dana prebacuje između različitih vrsta posla ili područja odgovornosti, svaki dan u sedmici posvećivati određenoj temi.

Blokiranje vremena

Vremensko zalaganje za sami početak: VisokoTip: Sažeti, vizuelniPogodno za ljude koji: Vole podatke i samoeksperimentisanje te žele optimiziovati dane za maksimalnu produktivnost.Šta radi: Prati biološke ritmove kako bi pronašao najbolja vremena za različite vrste produktivnosti.Osnovna ideja pratiti ličnu energiju, motivaciju i fokus kako bi stekli osjećaj kada, gdje i kako se najproduktivnije.Za početak eliminisati sve faktore koji utiču na energiju (kofein, san, dugo ostajanje u noć) - pa zabilježiti ono što se postiže u jednom satu, prati se svaki sat nekoliko sedmica.

Biološki prilagođeno vrijeme

Vremensko zalaganje za sami početak: SrednjeTip: Sažeti, vizualni, taktilniPogodno za ljude koji: Imaju puno labavih vrhova koji zveckaju u mozgu i treba im način da sve to organizuju.Šta radi: sve misli, brige i zadatke prenosi na papir (ili u aplikaciju), a zatim pomaže da se to organizuje u male zadatke veličine zalogaja koji se mogu odmah riješiti.<ins>Hvatanje:</ins> Zapisati sve što se mora učiniti.<ins>Pojašnjavanje:</ins> Nejasne ideje i brige i podijelite na zadatke ili korake.<ins>Organizacija:</ins> prioriteti i rokovi.<ins>Reflect:</ins> Pregledati listu obaveza.<ins>Uključite se:</ins> Napasti listu. Spremno se za završiti stvari.

Završavati stvari

Vremensko zalaganje za sami početak: SrednjeTip: Sažeti, vizualni, taktilniPogodno za ljude koji: Osjećaju se preplavljeni brojem stvari koje trebaju učinitiŠta radi: Prati sve što je potrebno da bi se to obavilo na najjednostavniji mogući način.<ins>Dostupnost svuda.</ins><ins>Zapisati sve</ins>.<ins>Mali djelotvorni zadaci</ins>. Svaki zadatak mora biti konkretna radnja koja se može razumno obaviti za sat ili manje.<ins>Prioritet.</ins> Prihvatiti da se neće sve obaviti.<ins>Anuliranje dnevne liste.</ins> Bez obzira što se neće sve obaviti lista mora biti prazna na kraju dana.<ins>Dosljedne povratne informacije</ins>. Redovno pregledavanje postignuća.

Sistematičan

Vremensko zalaganje za sami početak: NiskoTip: SažetiPogodno za ljude koji: Očajnički trebaju nešto učiniti i imaju tendenciju da im se odvlači pažnja.Šta radi: Pomaže da se duže zadrži fokus dijeljenjem rada na kratke rafalne zahvate.Pomodoro je najpopularnija varijacija, mada postoje i mnoge druge. S Pomodorom se radi 25min, zatipm 5min pauza, a onda se ponavlja dok ne završite četiri sprinta (ciklusa), nakon čega se pravi duža pauza.

Pomodoro/Sprintovi

Vremensko zalaganje za sami početak: SrednjeTip: VizualniPogodno za ljude koji: Imaju problema sa crno-bijelim viđenjem stvari i radije daju prioritet kontinuumu nego što zadatke svrstavaju u nekoliko kategorija.Šta radi: Utvrđuje koji su zadaci prioriteti, a koji samo odvlače pažnju.Omogućuje davanje prioriteta na divan vizualni način: XY-ose.Na papiru se nacrta vrlo veliki znak plus.Na kraju se dobiju četiri okvira: Hitno i važno, manje hitno, ali i dalje važno, manje važno, ali hitno i manje važno i manje hitno.

Ajzenhauerova matrica

Vremensko zalaganje za sami početak: SrednjeTip: SažetiPogodno za ljude koji: Su usmjereni na ciljeve i/ili se bave složenim projektima i trebaju se pridržavati vremenskog slijeda.Šta radi: Fokusira se na ishode i određivanje prioriteta, dok pažljivo pazi na opseg projekata i ciljeva.Kada se postave dnevni ciljevi, trebali bi se biti sigurno da se oni poklapaju s ciljevima za sedmicu. Kada se postave ciljeve za sedmicu, oni bi se trebali uskladiti s ciljevima za mjesec.Isto za mjesečne i godišnje ciljeve. Praviti retrospektive. Izvršiti prilagođavanje po potrebi.

Agilni rezultati

Vremensko zalaganje za sami početak: SrednjeTip: SažetiPogodno za ljude koji: Provode previše vremena brinući se o tome koliko juče nisu završili/imaju puno loših navika koje sprečavaju produktivnost.Šta radi: Okreće tradicionalnu listu obaveza na glavu kako bi se produktivnost sagledala na nov način.Umjesto da se usredotoči na sve što preostaje, usredotoči se na napredak.Istraživanja pokazuju da je napredak (bez obzira na to koliko je mali) motivacija za dalje.Također može se isprobati popis šta se ne želi.Aktivnosti i loše navika koje se žele izbjeći markirane na listi kada se izbjegnu.

Lista šta uraditi i lista šta ne uraditi

Productivity methods to organize your tasks, manage your time, maintain your focus, and achieve your goals. Find the one that fits you best.

Menadžment

You don't need a to-do list, you need a system you can trust.

Pogrešna pitanja - pogrešan put

Počni sa zašto

Neuredan i iscrpljujući put ka cilju

OKR VODIČ (Od strategije do izvršenja) - Asim Husanović

PETE SEEGER

Art, Leadership, and System Transformation

MARGARET THATCHER

Inspirational Quotes at BrainyQuote

Personal Kanban

The Ultimate Guide to Personal Productivity Methods

.css-d7z4j9{font-family:'Source Sans Pro',sans-serif;font-size:2rem;line-height:2.5rem;letter-spacing:-0.125%;font-weight:700;}Pogrešna pitanja - pogrešan put

Počni sa zašto

Neuredan i iscrpljujući put ka cilju

OKR VODIČ (Od strategije do izvršenja) - Asim Husanović

PETE SEEGER

Art, Leadership, and System Transformation

MARGARET THATCHER

Inspirational Quotes at BrainyQuote

Personal Kanban

The Ultimate Guide to Personal Productivity Methods

Pogrešna pitanja - pogrešan put